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在日本,设备管理的循序渐进的历程分为以下5个阶段:
(1)第1阶段 事后维护
在1950年以前所进行的都是事后维护(BM:Breakdown Maintenance)。
想法就是:等到坏了再修理,即使现在,当生产设备的的停止损失可以忽略时也可以采取事后维护的方案。修理作业的发生如果是突发性的话,要事前立计划是很难的。因此就容易不利于人员、材料、器材的分配和安排。但是,从生产性到综合性看的话,如果这种效率可以无视的话,可以采用事后维护。
还有,当平均故障间隔(MTBF)不是一定时,平均修复期间(MTTR)短,定期地进行部件交换要花费高额费用,这种情况下也可采取事后维护。
(2)第2阶段 预防维护
预防维护(PM:Prevention Maintenance) 在1950年左右导入到美国。
这种方法是在设备发生故障之前进行维护。
预防维护是为了防止设备的突发故障造成的停机而采取的一种方法,是根据经济的时间间隔对部件或某个Unit进行更换的维护方式。
预防维护的间隔时间根据设备的规模或寿命等来定,可以一年一次或每半年一次或一月一次或一周一次进行定期点检或是修理或是Overhaul。
预防维护如果过多的话就会不经济实惠。
根据事后修理费用或是综合起来的生产性和生产目标达成的情况以及稼动率等进行综合商讨后,而设定预防维护的计划。
(3) 第3阶段 生产维护
20世纪60年代考虑使用的是生产维护(PM:productive maintenance)。这是在确保能提高设备的生产性的最经济的很好的维护方式。这种方式就是将设备整个运用过程中其本身的Cost(LCC:life cycle cost)或维持设备运转所花费的一切费用与设备的劣化损失以及Justification结合起来,然后决定怎样去维护的一种方式。
有以下两种方式和思路:
1、改良维护(CM:correct maintenance)
为了使设备的维护和修理更容易,更进一步说为了使不需要修理维护也可以进行设备改良,也就是说通过改善和改良设备的生产性而对设备进行的技术改良。
2、维护预防(MP:maintenance prevention)
为了从根本上降低设备的维护费用,与其只是去考虑如何维护的方法,还不如制造不需要维护的设备或是购入时就考虑到维护这个事情。这种想法能最大限度上达到设备的调达和维护的顺利和经济,就叫做维护预防。
(4) 第4阶段 TPM
从1970年开始就进入了包含了作业者自主地组成的小集团活动为单位的全公司性的生产维护(TPM:total productive maintenance)。
日本电装在1971年发表了一篇名为「全员参加的生产维护(TPM)」文章。
指出生产预防(保养)不光是办公室人的责任,而是包括所有Staff为中心的所有经营层、管理层及作业员的全公司的Total式的一种全员预防。
经营层是推进生产维护的责任人,全体作业员要抱着热情参与到活动中来,即使可能还没有成熟和完善,但是这已经是革新的TPM活动诞生了的标志。
(5)第5阶段 预知维护
就是在1980年代开始普及的预知保全(PM:predictive maintenance)。
预知保全是对设备的劣化状况或性能状况进行诊断,然后在诊断状况的基础上开展保养、维护活动的这样一种概念。因此,要尽量正确并且高精度地把握好设备的劣化状况,这是前提。
对劣化状态进行观测、在真正需要维护的必要时候实施维护,就是状态基准(监视)维护(CBM:condition-based maintenance)。
随着对设备的状况进行定量的把握和设备故障诊断技术的提高,最近有从根据时间进行点检検査和修理过渡到以设备的状态为基准进行判断和对策上来了。